元旦刚过，苏晚做了一件让整个团队意外的事——她暂停了华东所有新店的签约。
消息是在周一早会上宣布的。上海、杭州、苏州、南京四个城市的区域负责人都在线上，听到这句话，会议室的空气明显凝滞了几秒。上海区域负责人最先开口：“苏总，是出什么问题了吗？”
“没出问题。”苏晚的声音很平静，“恰恰相反，一切都太好了。好到我觉得不对劲。”
她停顿了一下，接着说：“过去三个月，我们在华东签了七家新店，开业了五家。速度是上来了，但我最近走了一圈，发现一些问题——部分新店的员工培训没跟上，出品稳定性有波动；有几家店的选址过于追求速度，周边客流不如预期；供应链从广东拉到华东，中转环节太多，损耗率偏高。”
她顿了顿：“这些问题不解决，开再多店也是在给未来埋雷。所以从现在开始，华东暂停新签，集中精力做三件事：一、现有门店的品质整顿；二、华东供应链的本地化建设；三、团队培训和人才储备。什么时候把这三件事做扎实了，什么时候重启扩张。”
会议室里安静了几秒，然后杭州区域负责人说：“苏总，我同意。杭州第三家店最近的复购率确实在往下走，我正想跟你汇报这个问题。”
苏晚点了点头：“那就从杭州开始。下周我挨家店走一遍。”
挂了电话，她靠在椅背上，看着窗外灰蒙蒙的天空。暂停扩张是一个艰难的决定——竞争对手正在收缩，市场窗口期有限，这个时候停下来，可能会错失一些机会。但她更清楚，如果基础不打牢，跑得越快，摔得越惨。十年前她在西乡老街开第一家店的时候就明白这个道理，现在六百家店了，这个道理依然适用。
一月下旬，苏晚开始了华东门店的巡回走访。她用了整整两周时间，走遍了上海、杭州、苏州、南京四个城市的全部二十一家门店。她没有提前通知，没有让区域负责人陪同，一个人背着包，像普通顾客一样走进每一家店。
她发现的问题比她预想的要多。有些店的卫生状况出现了滑坡，吧台角落有积灰；有些店的员工服务态度冷淡，对顾客爱答不理；有些店的出品不稳定，同一款产品在不同店喝起来味道不一样。最让她担心的是，这些问题并不是个别现象，而是在多个门店中普遍存在。
她把所有问题都记在了笔记本上，没有当场发作。回到上海办公室之后，她召集华东所有店长开了一整天的整顿会议。她没有发脾气，只是把走访中发现的问题一条一条列出来，投影到大屏幕上。会议室里鸦雀无声。
“这些问题，不是今天才出现的。”苏晚站在台前，声音不大，但每个人都听得清清楚楚，“是因为我们扩张太快，管理半径拉长了，关注度稀释了。这不怪你们，怪我。我光顾着开店，忘了盯品质。”
她停顿了一下，目光扫过在场的每一个人：“但从今天开始，我们要把品质重新抓起来。不是喊口号，是用制度。从下个月开始，每家店每个月至少接受一次突击检查，检查结果与店长和区域负责人的绩效挂钩。连续三次不合格的店长，撤职。没有例外。”
整顿会议之后，苏晚在华东推行了一套新的管理制度——每家店每周必须提交一份自检报告，内容包括卫生状况、出品质量、员工状态、顾客反馈等各个方面。区域负责人每周必须巡店不少于三次，每次巡店必须有书面记录。总部每月进行一次突击抽查，抽查结果直接与区域负责人的绩效考核挂钩。
这套制度推行之后，华东门店的品质状况开始逐步改善。一个月后，苏晚再次进行了一次突击走访，发现之前存在的那些问题大多已经得到了整改。
“看来制度还是有用的。”林舟在电话里说。
“制度只是工具。”苏晚说，“关键是让人知道，我是认真的。”
二月，春节临近。苏晚给所有员工发了年终奖——六百家店，近七千名员工，年终奖总额突破了两千万。财务总监把数字报给她的时候，她沉默了几秒，然后签了字。
除夕那天，苏晚兑现了去年的承诺——她回深圳过年了。
林舟到机场接她，看到她拖着行李箱走出来，笑着说：“这次真的回来了？”
苏晚瞪了他一眼：“我说了这次是真的。”
回到深圳湾的家里，苏晚第一件事是脱掉外套，光着脚踩在地板上，长长地舒了一口气。林舟帮她把行李箱拎进卧室，出来的时候，看到她已经窝在沙发上，闭着眼睛。